Принципы классификации управленческих решений

Современные условия процесса разработки и принятия управленческих решений требуют от лица, принимающего решение (ЛПР), постоянного осознания того, что надо выработать обоснованное и эффективное решение, т. е. дающее оптимальный результат, который во многом зависит от того, насколько соблюдены правила. Каждый тип решения характеризуется своими правилами разработки и принятия [4]. Только правильно классифицированное управленческое решение дает ЛПР возможность корректно ответить на вопросы:

♦ в какие сроки нужно принять решение;

♦ кто обладает полномочиями принять решение;

♦ какие методы обработки информации использовать при принятии решения;

♦ сколько критериев выбрать для оценки альтернативных вариантов.

По результатам ответов па эти вопросы определяют ограничения при принятии решения: сроки, количество критериев, способ фиксации. Управленческие решения принято классифицировать по следующим основаниям (рис. 2.1) [4, 8, 31, 33, 34, 39, 42, 43, 51, 67J:

♦ причины разработки и принятия решения (ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные);

♦ время воздействия на объект управления (стратегические, такти­ческие, оперативные);

♦ организация принятия решения (индивидуальные, коллегиальные, коллективные);

♦ способ фиксации (письменные, устные, электронные);

♦ степень повторяемости (традиционные, оригинальные);

♦ содержание (УР, имеющие количественные характеристики; УР, не имеющие количественных характеристик);

♦ поле принятия (планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие);

♦ степень регламентации (директивные, ориентирующие, рекомен­дующие);

♦ прогнозируемые результаты (с определенным результатом, с ве­роятностным исходом);

♦ методы переработки информации (алгоритмические, эвристиче­ские);

♦ система оценки эффективности или число критериев (однокритериальные, многокритериальные);

♦ направление воздействия (внутренние, внешние);

♦ ограничение на ресурсы (с ограничением, без ограничения);

♦ глубина воздействия (одноуровневые, многоуровневые);

♦ объект (кадровые, финансовые, производственные);

♦ степень альтернативности (безальтернативные, бинарные, многовариантные);

♦ способ выработки (интуитивные, адаптационные, аналитические);

♦ масштаб воздействия (общие, частные);

♦ стили принятия решения или характер разработки (уравновешенные, импульсивные, инертные, рисковые, осторожные).

Управленческие решения, в зависимости от причины, обусловливающей необходимость разработки и принятия, делятся на: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные.

Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителя. Большое количество ситуационных решений свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса.

Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.

Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение. С инициативными решениями выступают руководители среднего и низшего звена, но чаще всего они конкретизируют решения, принятые на высшем уровне.

По времени воздействия на объект различают оперативные, тактические и стратегические решения. Их сравнительная характеристика представлена в табл. 2.2 [4].

Оперативные и тактические решения касаются, как правило, лишь отдельных частей управляемой системы, в то время как стратегические охватывают все процессы деятельности. Эта классификация в некоторой степени сопоставима с подразделением решений на программные и ситуационные.

В зависимости от организации принятия решения классифицируют на индивидуальные, коллективные, коллегиальные.

Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность. В процессе подготовки решения он может ознакомиться с мнениями подчиненных, проконсультироваться со специалистами и экспертами. Индивидуальная форма принятия решения значительно повышает ответственность руководителя за его результаты. Процесс принятия решения ускоряется, а определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

загрузка...

При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решения (на основе голосования или консенсуса). Она позволяет учесть мнение и опыт многих членов коллектива, поэтому групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное. Практика показывает, что в предварительном обсуждении во многих случаях самые острые и интересные вопросы опускаются; это приводит к обезличиванию и снижению вероятности эффективного достижения поставленной цели.

Таблица 2.2 Сравнительная характеристика оперативных, тактических и стратегических решений:

Коллегиальная форма принятия решения означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.

Следует отметить, что коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и исключают возможность выявления виновных за отсутствие должного качества или эффективности.

По способу фиксации решения делятся: на письменные, устные и электронные.

Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений.

В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.

Электронный способ подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона № 149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» широко распространился электронный способ фиксации решений.

В зависимости от степени новизны решения делятся на две группы: традиционные и оригинальные [4J.

Традиционные решения составляют около -90% решений, прини­маемых в периодически повторяющихся ситуациях. Они не требуют дополнительного анализа или исследовательской работы и принимаются по давно опробованному алгоритму. Традиционные решения в основном принимаются па среднем и нижнем уровне управления.

Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называют оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя.

Принятие оригинального УР при решении типичной проблемы свидетельствует либо о низкой квалификации руководителя, который не знает, как надо поступать в подобной ситуации, либо о его творческом подходе, поскольку он принимает решение на основании интуиции в типичных, шаблонных ситуациях.

По содержанию решения подразделяют на имеющие количественные характеристики и не имеющие таковых.

Решения, имеющие количественные характеристики (установление тарифов на услуги ЖКХ, утверждение бюджета, привлечение инвестиций), принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.

По функциональной направленности решения подразделяют на планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие155].

Планирующие решения разрабатываются для осуществления плановых мероприятий. В них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования.

Организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе. Для эффективного управления сотрудниками разрабатываются решения по активизации деятельности. Координирующие решения применяются для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды МО.

Контролирующие решения используют для обеспечения своевременного выполнения намеченных мероприятий и контроля исполнения распоряжений.

Информирующие решения разрабатываются для предоставления сотрудникам необходимой информации. Следует помнить, что большинство стратегических решений не ограничивается одной сферой (полем принятия) и требует наличия альтернативных вариантов.

В зависимости от степени регламентации различают директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие решения[4].

Нормативные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.

Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.

Рекомендующие решения определяют возможные направления деятельности сотрудников, не предоставляя им конкретной схемы действий.

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию. Оно будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой. Таким образом, рассматриваемое решение является рекомендующим для технически подготовленных сотрудников, которые могут повысить квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве операторов ПК, программистов.

Классификация в зависимости от системы оценки эффективности (числа критериев) подразделяет решения на однокритериальные и многокритериальные.

Однокритериальные решения позволяют оценивать альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определяться субъективно ЛПР.

При оценке многокритериальных решений используется система показателей. Это создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние па конечный результат. К многокритериальным решениям относятся стратегические (разработка муниципальной целевой программы, управление пространственным развитием населения, управление муниципальными финансами).

Классификация решений в зависимости от стиля принятия (характера разработки) осуществляется по следующим параметрам [4]:

1) соотношение усилий на этапах разработки альтернатив и их выбора;

2) степень участия подчиненных в процессе принятия решений;

3) уровень организации управленческих решений.

Первый параметр определяет следующие стили принятия решения: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Инертный стиль подразумевает, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов.

Для осторожного стиля характерны тщательный сбор необходимой информации и критичная оценка альтернатив.

Уравновешенный стиль подразумевает, что усилия лица, принима­ющего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются при­мерно одинаково.

Для рискованного стиля характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Особое внимание уделяется преимуществам и возможностям, а не недостаткам и угрозам, что позволяет в некоторых случаях достичь значительного эффекта, но с высокой долей риска.

При импульсивном стиле подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер.

При классификации решений по степени участия подчиненных в процессе принятия решений чаще всего называют стили, разработанные Д. Макгрегором, Р. Лайкертом, Р. Танненбаумом, У. Шмидтом и В. Врумом.

Дуглас Макгрегор описал два противоположных стиля взаимоотношений руководителя с подчиненными: «теория X» и «теория Y».

Согласно «теории X», основная масса людей ленива, уклоняется от ответственности, жестко привязана к своим первичным потребностям, а управлять такими людьми можно только на основе угроз, контроля и принуждения.

По «теории Y» потребность в труде столь же характерна для людей, как и другие потребности, и задача руководителя состоит в организации таких условий, при которых сотрудники могли бы реализовать свою естественную потребность в труде на основе самоуправления и самоконтроля.

В соответствии с этими теориями Макгрегор выделил авторитарный и демократический стиль. В первом случае руководитель сосредоточивает власть в своих руках, рассматривает подчиненных только как орудие реализации решения. При демократическом стиле он рассматривает подчиненных как соратников, инициативных и творческих людей, способных самостоятельно решать многие возникающие проблемы.

Р. Таннеибаум и У. Шмидт уделили особое внимание балансу власти, который зависит как от руководителей, так и от простых сотрудников. Они выдели семь стилей принятия решений [4J:

1) принятое руководителем решение признается всеми подчиненными без критики и комментариев;

2) руководитель принимает решение и убеждает сотрудников в том, что оно единственно верное;

3) решение принимается руководителем только после обсуждения проекта с сотрудниками;

4) руководитель выдвигает проект решения, который может быть изменен при обсуждении с сотрудниками;

5) руководитель ставит цель, сотрудники предлагают пути ее достижения. После этого руководитель принимает окончательное решение на основе анализа предложенных альтернатив;

6) руководитель формулирует проблему, предлагает альтернативы и передает исполнителям право решать, какая из них является наиболее привлекательной;

7) совместное принятие решения руководителем и сотрудниками.

Третий параметр определяет пять стилей, соответствующих уровню организации управленческих решений.

Диктаторский стиль предполагает авторитарные методы управленческой деятельности.

Реализаторский характерен для руководителей, которые стремятся самостоятельно устранять все проблемы, возникающие при реализации решения. Это приводит к перегрузке и снижению эффективности выполнения основных функций.

Для организаторского стиля характерно коллективное принятие решений и сохранение за руководителем нрава устранения общих проблем, связанных с разработкой и реализацией решения.

Координаторский стиль практически освобождает руководителя от руководящей роли в процессе принятия и реализации решения, а власть подчиненных начинает преобладать над властью руководителя.

При маргинальном стиле руководители сами не способны принимать решения и подчиняются указаниям «сверху», что значительно усложняет процесс.

В зависимости от способа выработки различают следующие типы решений: интуитивные, рациональные, основанные на суждениях.

Интуитивные решения принимают на основе ощущения того, что они верны. Руководитель не занимается оценкой всех плюсов и минусов каждого варианта, а просто делает выбор [62].

Решения, основанные на суждениях, принимаются па базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих результатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок.

Рациональный способ решения проблем называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы критериев их оценки и выбор на основе этой системы предпочтительного варианта.

Уровни принятия решений. Выделяют четыре уровня принятия решений (рис. 2.2), каждый из которых требует от управленца овладения определенными навыками и имеет свои характерные особенности (табл. 2.3) [36, 32.

На рутинном уровне решения носят обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Они принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Их поручают работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение. Проблемы на этом уровне возникают, если руководитель неверно трактует цели и задачи, нарушает инструкции или проявляет нерешительность. Данный уровень не требует творческого подхода, поскольку все действия заранее определены.

Селективный уровень требует инициативы и свободы действий, но в ограниченных пределах. Руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и выбирает лучшую. Результаты зависят от способности руководителя выбрать правильное направление действий.

Селективные решения лучше поручать сотрудникам, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения теоретической подготовки и практического опыта.

На адаптационном уровне в распоряжении ЛПР имеется набор проверенных схем действий и новые методики. Успех при решении проблемы зависит от инициативы руководителя и способности вы­двигать новые идеи.

Адаптационные решения требуют обширной базы успешно апро­бированных ранее методов, умения оцепить особенности текущей ситуации, сочетать новые идеи и накопленный опыт. Разработчику решения необходимо иметь высокую квалификацию, отличные управленческие способности и достаточно широкие должностные полномочия.

Проблемы, которые решают на инновационном уровне, наиболее сложны и требуют особого внимания. Руководитель должен уметь разобраться в совершенно новой и неизученной проблеме. Инновационные решения предполагают наличие у ЛПР управленческих способностей, профессионализма и опыта, высокого должностного положения.

Таблица 2.3Уровни принятия решений и ключевые навыки

Семинар №1Тема: Основные функции процесса управления

Вопросы:

1. Планирование

2. Организация работ

3. Мотивация

4. Контроль

5. Связующие процессы управления: принятие решений, коммуникация.

Литература:

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2003.

2. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика.

М.:ИНФРА-М, 2003.

3. Мухин В.И. Основы теории управления М.: Экзамен, 2003.

4. Смирнов Э.А. Управленческие решения ИНФРА-М, 2004.

5. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. М.: ПРОЕКТ, 2004.

Разработал: ст. преподаватель В.Кириленко




Ответить

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вы можете использовать HTML- теги и атрибуты:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

46 + = 50