Разработка конкурентной стратегии

Рис.2. Зрелость сектора

Рентабельность

Рис. 8.2. Схема – Артура Б. Литла

Подход Бостонской консалтинговой группы достаточно прост, но он не учитывает ресурсов, что несколько затрудняет маркетинговый прогноз. Другая схема – Артура Б. Литла – учитывает этот фактор (рис.8.2). В ней, кроме того, предполагается учитывать зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам.

Эффективному функционированию МНК способствует ряд характерных особенностей их стратегии, к которым относится в первую очередь гибкость инвестиционной политики, при которой наиболее важные решения в МНК не в жестких рамках какой-то заранее спланированной региональной стратегии, а под воздействием складывающихся обстоятельств: политики правительств, конкурентной борьбы, доступа к передовым технологиям и маркетинговым сетям.

В то же время в 90-х годах можно заметить определенную тенденцию, когда определяющим фактором размещения зарубежного филиала международных корпораций становятся не дешевые сырьевые материалы или недорогая квалифицированная рабочая сила, а близость рынков сбыта. Это объясняется распространением трудосберегающего системного производства, экономичного с точки зрения потребления энергии и сырья, в сочетании с явлениями протекционизма на мировых товарных рынках.

Производственная и коммерческая стратегия МНК с целью сохранения уровня конкурентоспособности обычно включает мероприятия по обеспечению лидерства на избранных рынках; стандартизацию продукции и унификацию компонентов; концентрацию производственных мощностей и НИОКР в странах – основных потребителях продукции; стремление к удовлетворению спроса в принимающих государствах с учетом его специфики; координацию действий системы всех зарубежных филиалов МНК по сохранению уровня конкурентоспособности на мировом рынке. Нововведения стали ключевым фактором сохранения конкурентоспособности.

Традиционные принципы стратегии организации зарубежного предпринимательства по схеме известного американского экономиста Раймонда Вернона (автора концепции «жизненного цикла продукции») заключались в первоначальном освоении местного рынка головной компанией, затем экспорте новой продукции и, наконец, становлении зарубежного производства. В 90-е годы, по мнению руководителей наиболее динамичных международных компаний, эти принципы стали слишком статичными. Чтобы опережать соперников в освоении рынка принимающей страны, динамичные корпорации проводят рекламную кампанию новой продукции за границей еще до освоения внутреннего рынка страны базирования головной фирмы.

МНК, специализирующиеся в различных отраслях международного предпринимательства, функционируют в соответствии со своей специфической стратегией. В то же время специфика отрасли определяет общие черты в стратегии международных компаний в одной отрасли. Например, для рыночной стратегии МНК, специализированных на производстве и сбыте на мировом рынке бытовых электроприборов, в 90-е годы были характерны следующие общие черты:

1. Стремление к снижению издержек производства и сбыта за счет использования эффекта масштаба – получения выгод от широкомасштабного производства и сбыта товаров и услуг.

2. Наряду с широким использованием завоеванной раньше репутации принятие мер по постоянному улучшению качества продукции и сокращению сроков поставки.

3. Выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью (стоимость, созданной в процессе производства на данном предприятии и отражающей реальный вклад предприятия в создание стоимости выпускаемого конкретного товара).

4. Сбыт на рынках Центральной и Восточной Европы продукции невысокой стоимости.

5. Повышение конкурентоспособности продукции не за счет снижения цен, а путем повышения уровня технических характеристик продукции, т.е. использование специфики неценовой конкуренции.

6. Объединение усилий производственных и маркетинговых подразделений для сведения к минимуму времени между разработкой конструкции, освоением производства и поставкой нового вида изделий в розничную сеть (стратегия ускоренного конструирования).

7. Учет динамики цен, складывавшейся в 90-е годы в пользу Европы (включая Восточную) по сравнению с Америкой и Японией.

8. Использование стратегических альянсов и слияний фирм с целью расширения экспансии на мировом рынке путем тесного межфирменного сотрудничества путем маркетинга, разработки новых технологий, получения выгод от широкомасштабного производства и сбыта.

9. Корреляция с действиями лидеров мирового рынка по принципу: «Когда лидер мирового рынка чихает, его конкуренты начинают ощущать лихорадку».

Можно найти общие черты в стратегии японских автомобилестроительных компаний «Тоета», «Ниссан», «Мицубиси моторс», «Хонда», поставивших себе целью в конце 90-х годов добиться лидерства на мировом рынке:

загрузка...

· Оживление инвестиционной деятельности в принимающих государствах с целью создания новых мощностей по производству автомобилей за границей, что уменьшает зависимость от колебаний курса иены и снижает угрозу применения международных торговых санкций (в конце 90-х годов 33% японских автомобилей производились за границей).

· Снижение издержек производства и сбыта за счет: а) сокращения сроков разработки конструкции и освоение выпуска новых марок автомобилей до двух лет; б) снижение уровня цен на запчасти за счет унификации конструкции запчастей и перевода производства их за границу. К 1999 г. в Азии, Северной Америке и Европе уже функционировали свыше 600 предприятий, выпускающих запчасти к японским автомобилям.

· Закрытие нерентабельных заводов в Японии.

· Дальнейшее расширение экспорта автомобилей с зарубежных предприятий (например, в 90-е годы уже была отработана схема экспорта японских автомобилей из США на Тайвань и в Южную Корею, которые запрещают импорт автомобилей из Японии).

· В соответствии с результатами маркетинговых исследований сосредоточение на территории США производства малогабаритных, спортивных и полугрузовых автомобилей.

· Основной рынок – страны Юго-Восточной Азии.

В стратегии всех МНК большое внимание уделяется «замкнутому рынку» системы международной корпорации. В ней различают три товаропотока: 1) продажи головной компании своим зарубежным филиалам; 2) продажи зарубежных филиалов своим головным компаниям; 3) продажи одних зарубежных филиалов другим в рамках системы одной МНК.

Значительное влияние настратегию МНК оказывает опасность потери рынка, связанная с изменением правил игры иностранным государством: увеличением тарифов, квотированием, применением других рычагов, направленных на создание национального производства. Все это стимулирует активность в области прямых инвестиций или договором о передаче технологий.

Для достижения основной цели стратегии конкуренции необходимо, таким образом разрабатывать правила ее формирования, чтобы соблюдались основные принципы принятия решений:

- оптимальности, означающий, что порядок принятия решений должен в наибольшей степени приближать предприятие к поставленной цели – достижению и укреплению конкурентных преимуществ;

- непротиворечивости, заключающийся в том, что все этапы принятия решений должны быть внутренне согласованными и чтобы все направления реализации соответствовали бы установленным причинно-следственным отношениям;

- полноты, определяющий нацеленность стратегии на все затрагивающие предприятие сферы – сферы, связанные с формированием и реализацией конкурентных преимуществ.

Как показывают исследования, формирование стратегии конкуренции должно быть основано на учете факторов конкурентной среды и процессов саморазвития, а также правил регламентации конкуренции.

Предлагаемая структуризация процедуры формирования стратегии конкуренции предприятия приведена на рис.8. 3, из которой следует, что обеспечение глобальной цели – достижение конкурентных преимуществ возможно на основе определения позиций фирмы в конкурентной среде, выявления конкурентных преимуществ и ресурсных возможностей, учета мотивационных факторов и обоснования способов реализации стратегии.

Направления разработки
стратегии конкуренции
Ориентир разработки
Принадлежность предприятия к базовой стратегии конкуренции:
- силовая стратегия;
- приспособительная стратегия;
- нишевая стратегия;
- пионерская стратегия
А. Конкурентные позиции:
- сфера конкуренции;
- распределение рыночных долей;
- темпы роста рынка;
- спрос и динамика цен;
- предпочтения потребителей.
Б. Ресурсные возможности:
- абсолютная величина располагаемых ресурсов;
- эффективность использования ресурсов;
- инновационные возможности
- Степень преобладания экономических или социальных мотивов;
- Соотношение мотивов сотрудничества и состязательности;
- Характер реакции предприятия на действия конкурентов.
Возможные инвестиции и использование функциональных стратегий в соответствии с задачами стратегии:
- удержание существующих позиций на рынке;
- рост рыночной доли;
- диверсификация продуктов;
- диверсификация рынков.

Рис. 8.3. Направления и ориентиры разработки стратегии конкуренции

При формировании стратегии конкуренции для определенной фирмы необходимо оценить опасность, которую представляют для нее конкуренты.

Динамика изменения стратегий имеющихся и потенциальных конкурентов зависит, прежде всего, от стадии жизненного цикла определенного рынка и высоты барьеров входа и выхода на этот рынок.

На стадии внедрения на рынке чаще всего присутствует небольшое число фирм-поставщиков товара. В процессе рыночной экспансии число конкурентов обычно увеличивается. Если рентабельность новых продуктов, находящихся на стадии роста, достаточно высока, это может привлечь новых конкурентов при относительно низких барьерах входа на рынок. Поэтому до стадии зрелости уровень конкуренции на рынке будет возрастать. На этой стадии могут появиться новые проблемы, особенно, если предложение товаров на рынке значительно превышает спрос.

Распознать стратегии развития предприятий-конкурентов позволит информация о рыночных позициях конкурентов и источниках их конкурентных преимуществ. Это поможет составить представление о возможных целях развития конкурентов. Для формирования конкурентной стратегии развития конкретного предприятия необходимо выяснить, какой в целом стратегии придерживаются конкуренты: наступательной или оборонительной и как они будут реагировать на изменение рыночной стратегии других фирм на конкретном товарном рынке.

Применение принципов военной науки позволяет выделить два типа стратегий конкуренции:

1. Активные стратегии, при которых на основе рыночных исследований, предприятие определяет возможные будущие действия и тенденции во внешней среде, пытаясь действовать первой.

2. Стратегии реагирования, при которых компания отзывается на важные действия конкурентов.

В военных терминах активный подход называют наступательной стратегией, а стратегию реагирования – оборонительной. Выбор наступательного или оборонительного типа стратегического поведения, как представляется, зависит, прежде всего, от рыночных позиций и конкурентных установок фирм. (таблица 7.1).

Стратегия расширения рынка используется лидером рынка для расширения спроса на продукцию предприятия путем привлечения новых потребителей или побуждения существующих потребителей увеличить объем покупок.

Таблица 8.1. - Типы стратегий конкуренции (в зависимости от характера поведения конкурентов)

Рыночные позиции и
установки конкурентов
Активные стратегии Стратегии реагирования
Лидеры рынка · Расширение рынка
· Защита доли рынка
· Упреждающие действия
Реагирование на вызов
конкурентов
Претенденты или последо-
ватели
· Лобовая конкуренция
· Фланговая конкуренция
· Окружение
Следование за лидером
Предприятия, избегающие конкуренции · Ниша на рынке
· Обход конкурентов
Статус-кво

При стремлении лидера к сохранению достигнутой доли рынка он прибегает к стратегии защиты доли рынка. Обеспечение широкого распространения продукции лидера может сохраниться за счет превосходства над конкурентами по расходам на рекламу.

Если лидер предвидит приход конкурента на рынок, тот может прибегнуть к стратегии упреждающих действий, например, путем предложения видов продукции превосходящих свойства продукции возможных конкурентов (или отсутствующих у них, но важных для потребителя).

Если лидер рынка придерживается стратегии реагирования, то ему необходимо своевременно ответить на активные действия на рынке конкурентов, основная проблема, возникающая при этом, заключается в том, что инициатива может остаться у конкурентов, поэтому требуется гибкость в разработке вариантов реагирования.

Если в соответствии с занимаемой рыночной долей предприятие относится к категории претендентов или последователей, то при наступательном характере поведения оно может выбрать следующие варианты стратегии: «лобовую» конкуренцию – прямую фронтальную атаку на лидера, «фланговую стратегию», при которой претендент на лидерство изыскивает слабые места в позиции лидера или – стратегию окружения, когда возникает несколько угроз для лидера: фронтальных и фланговых.

Стратегия окружения – это вызов лидеру рынка на многих фронтах сразу или через краткие промежутки времени. Реализация этой агрессивной формы поведения, требует наличия у атакующего значительных ресурсов. Атака ставит целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

Стратегия следования за лидером означает копирование его действий. Следование за лидером предпринимается для минимизации ответного удара, существующего при прямом и косвенном ударах лидеру.

Некоторые предприятия придерживаются стратегии уклонения от конкуренции. Избежание конкуренции обосновано в том случае, когда есть возможность работы на таком сегменте рынка, который в течение какого-то периода времени оказывается не привлекательным для конкурентов. Активными стратегиями ухода от конкуренции является стратегия рыночной ниши и стратегия сохранения статус-кво.

Стратегия ниши предполагает поиск рынков, которые высокоспециализированы или слишком малы, чтобы привлечь лидеров. Существует несколько вариантов реализации такой стратегии: ориентация на определенный сегмент рынка; концентрация на определенном ценовом сегменте; сосредоточение на географическом районе. Стратегия ниши, на первый взгляд, может показаться сходной с фланговой стратегией, однако, между ними имеются различия: фланговая стратегия предусматривает использование недостатков конкурентов в масштабе отрасли, а при стратегии ниши стремятся избежать конкуренции и концентрируются на узком сегменте рынка. Риск этой стратегии заключается в том, что при высокой прибыльности ниши, она может привлечь конкурентов.

Вторая активная стратегия отказа от конкуренции – стратегия обхода конкурентов, при которой предприятие предлагает товары, не участвующие в конкуренции, или выходят на неконкурентные рынки.

Стратегией реагирования, призванной избежать конкуренции, является стратегия статус-кво, при которой не рекомендуется «раскачивать лодку» во избежание конфронтации. Данная стратегия может оказаться привлекательной, когда необходимо снизить издержки, связанные с осуществлением конкуренции. Если подобная стратегия является результатом прямого согласования между фирмами, она считается противоправной, так как означает сговор.

Знание целей и сравнительных преимуществ конкурентов позволит выявить избираемые ими стратегии. Те стратегии, которые и раньше приводили конкурентов к успешным результатам, очевидно, будут применяться и развиваться ими. Фирмы в тех случаях могут придерживаться наступательных стратегий, когда имеют прочные конкурентные позиции.




Ответить

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вы можете использовать HTML- теги и атрибуты:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

9 + = 12